CEO da Power Inside Out | Estratégia Comercial, Vendas e Liderança
Algumas lições de liderança deixam cicatrizes, mas também moldam quem se torna. Esta é uma delas. Ao olhar para trás, há muitas coisas que faria diferente, mas o que aprendi mudou para sempre a minha forma de liderar. Hoje sei que isso acontece com muitos CEO's que impulsionam uma mudança cultural e precisam gerenciar desempenho abaixo do esperado em meio à resistência.
Uma mudança cultural e uma resistência que ninguém queria ver
Quando uma empresa quer crescer, sua cultura também precisa crescer. Isso significa elevar as expectativas, se concentrar mais nos clientes e pedir à equipe que aumente seu nível de desempenho.
Mas a mudança não é confortável. Alguns se adaptam. Outros se afastam em silêncio. E alguns resistem e se recusam a ver o que precisa mudar. É um desafio que qualquer pessoa que lidera uma equipe em plena transformação pode enfrentar, além do CEO.
Foi comigo também. Vi os sinais de alerta antes mesmo de entrar naquela empresa. Em quatro das seis entrevistas, os líderes me perguntaram: “O que você faria se tivesse que desvincular um funcionário?”. Essa pergunta não tinha muito a ver com a casualidade: era uma advertência.
Uma vez lá dentro, a realidade era clara:
- A mudança estava atrasada.
- Um funcionário mudou de função imediatamente: ele percebeu o que estava por vir.
- O verdadeiro problema eram aqueles que rejeitavam firmemente a nova direção, embora a alta direção concordasse que a transformação era urgente.
Quando a culpa substituiu a responsabilidade
O que mais me machucou foi a recusa em assumir responsabilidade, ainda mais do que as falhas de desempenho.
Alguns integrantes da equipe decidiram que o problema era eu: “Você não entende a empresa”. “Você não entende nossos clientes”. “Você está pedindo muito”.
Cada vez que recebia reclamações de clientes, perdas de negócios ou dados específicos, a reação era previsível: desculpas, resistência ou culpar-me em vez de olhar para dentro. Você pode apresentar todas as métricas, todos os comentários de um parceiro e todos os aprendizados de um cliente, mas os dados não servem de nada quando alguém se recusa a olhar honestamente para o espelho.
O que torna difícil gerenciar com baixo desempenho
Com o apoio do meu manager e do departamento de Recursos Humanos, finalmente tivemos que separar algumas pessoas do time. Foi um dos passos mais difíceis da minha carreira.
Mas o que veio depois mudou tudo:
- A equipe foi reconstruída com base em objetivos compartilhados.
- Os clientes voltaram.
- O desempenho melhorou.
- Os parceiros recuperaram a confiança.
- Foram adicionados novos top performers que elevaram ainda mais a barreira.
A transformação foi real. No entanto, aqueles que se foram continuaram acreditando que o problema era eu, e não suas decisões, seus resultados ou seu comportamento.
Para ser justo, eu também não era perfeito. Eu era jovem e estava aprendendo. Mas essa experiência me deu uma clareza que hoje defendo com convicção: as pessoas merecem saber exatamente onde está a lacuna (habilidades, comportamentos ou valores) para poderem escolher crescer ou escolher ir embora. A clareza é uma forma de respeito, embora às vezes seja vivenciada como um castigo.
Como gerenciar o desempenho abaixo do esperado com mais critérios
Gerenciar bem uma situação de desempenho abaixo exige combinar exigência com contexto. O objetivo não é evitar a conversa difícil, mas conduzi-la de uma maneira que aumente as possibilidades de melhoria e permita tomar decisões com mais fundamento.
Mostrar a brecha com evidências concretas
Quanto mais específica for a conversa, melhor. Resultados, comportamentos observáveis, feedback de clientes ou exemplos concretos ajudam a separar a situação das percepções pessoais. A evidência não deve ser usada para enquadrar a pessoa, mas sim para construir uma base comum a partir da qual se possa conversar.
Explicação do porquê a mudança é importante
Não basta dizer o que está errado. A pessoa também precisa entender por que essa lacuna afeta a equipe, o cliente ou o negócio. Quando há contexto, a expectativa deixa de parecer uma exigência isolada e se conecta a algo mais amplo.
Dar apoio e tempo para melhorar
Se existe uma possibilidade real de melhoria, o líder precisa criar as condições para que isso aconteça. Isso pode envolver coaching, feedback mais frequente, objetivos claros ou acompanhamento em determinadas situações.
Manter conversas difíceis com empatia
Ser empático significa ser claro sem humilhar, ouvir sem perder o foco e reconhecer que uma conversa sobre desempenho também impacta a pessoa do outro lado. A firmeza e a empatia podem conviver.
Alinhar com RH e liderança sênior
As situações de desempenho complexas não devem ser gerenciadas isoladamente. Alinhar critérios com recursos humanos e outros líderes ajuda a garantir consistência, reduzir vieses e tomar decisões mais sólidas. Além disso, evita que o processo dependa exclusivamente da relação entre duas pessoas.
Quando o líder que impulsiona a mudança é quem recebe a culpa
Os líderes que impulsionam um necessário cambio geralmente são responsabilizados pelo mesmo progresso que a empresa precisa. É um momento solitário e injusto, que muitos CEO's, CROs y CHROs passam silenciosamente.
Na Power Inside Out, acompanhamos líderes que estão nesse lugar para comunicar expectativas de forma clara e consistente, construir accountability real, conduzir conversas difíceis com empatia e firmeza, e fortalecer os resultados junto aos clientes e parceiros.
Se você está liderando em meio à resistência e à culpa, você não está sozinho. Quando um líder escolhe a clareza e a coragem, a transformação real vem do interior para o exterior.