CEO de Power Inside Out | Estrategia Comercial, Ventas y Liderazgo
Algunas lecciones de liderazgo dejan cicatrices, pero también moldean en quién te conviertes. Esta es una de ellas. Mirando hacia atrás, hay muchas cosas que haría distinto, pero lo que aprendí cambió para siempre mi forma de liderar. Hoy sé que les pasa a muchos CEOs que impulsan un cambio cultural y tienen que gestionar bajo desempeño en medio de la resistencia.
Un cambio cultural y una resistencia que nadie quería ver
Cuando una empresa quiere crecer, su cultura también tiene que crecer. Eso significa elevar las expectativas, enfocarse más en los clientes y pedirle al equipo que suba su nivel.
Pero el cambio no es cómodo. Algunos se adaptan. Otros se alejan en silencio. Y algunos se resisten y se niegan a ver lo que tiene que cambiar. Es un desafío que puede enfrentar cualquier persona que lidere a un equipo en plena transformación, más allá del CEO.
A mí me pasó. Vi las señales de alerta incluso antes de entrar a esa empresa. En cuatro de las seis entrevistas, los líderes me preguntaron: “¿Qué harías si tuvieras que desvincular a un empleado?”. Aquella pregunta tenía poco de casual: era una advertencia.
Una vez adentro, la realidad era clara:
- El cambio estaba atrasado.
- Un empleado se cambió de rol de inmediato: intuyó lo que venía.
- El verdadero problema eran quienes rechazaban con firmeza la nueva dirección, aunque la alta dirección coincidía en que la transformación era urgente.
Cuando la culpa reemplazó a la responsabilidad
Lo que más me dolió fue la negativa a hacerse cargo, todavía más que las brechas de desempeño.
Algunos integrantes del equipo decidieron que el problema era yo: “No entiendes la empresa”. “No entiendes a nuestros clientes”. “Estás pidiendo demasiado”.
Cada vez que llevaba reclamos de clientes, negocios perdidos o datos concretos, la reacción era previsible: excusas, resistencia o culparme a mí en lugar de mirar hacia adentro. Puedes traer cada métrica, cada comentario de un partner y cada aprendizaje de un cliente, pero los datos no sirven de nada cuando alguien se niega a mirarse honestamente al espejo.
Qué hace difícil gestionar bajo desempeño
Con el apoyo de mi manager y de Recursos Humanos, finalmente tuvimos que desvincular a algunas personas del equipo. Fue uno de los pasos más difíciles de mi carrera.
Pero lo que vino después lo cambió todo:
- El equipo se reconstruyó alrededor de objetivos compartidos.
- Los clientes volvieron.
- El desempeño mejoró.
- Los partners recuperaron la confianza.
- Se sumaron nuevos top performers que subieron todavía más la vara.
La transformación fue real. Aun así, quienes se fueron siguieron creyendo que el problema era yo, y no sus decisiones, sus resultados o su comportamiento.
Para ser justo, yo tampoco era perfecto. Era joven y estaba aprendiendo. Pero de esa experiencia salió una claridad que hoy defiendo con convicción: las personas merecen saber exactamente dónde está la brecha (habilidades, comportamientos o valores) para poder elegir crecer o elegir irse. La claridad es una forma de respeto, aunque a veces se viva como un castigo.
Cómo gestionar bajo desempeño con más criterio
Gestionar bien una situación de bajo desempeño requiere combinar exigencia con contexto. El objetivo no es evitar la conversación difícil, sino conducirla de una manera que aumente las posibilidades de mejora y permita tomar decisiones con más fundamento.
Mostrar la brecha con evidencia concreta
Cuanto más específica es la conversación, mejor. Resultados, comportamientos observables, feedback de clientes o ejemplos concretos ayudan a separar la situación de percepciones personales. La evidencia no debería usarse para arrinconar a la persona, sino para construir una base común desde la cual hablar.
Explicar por qué el cambio importa
No alcanza con decir qué está mal. La persona también necesita entender por qué esa brecha afecta al equipo, al cliente o al negocio. Cuando existe contexto, la expectativa deja de sentirse como una exigencia aislada y se conecta con algo más amplio.
Dar apoyo y tiempo para mejorar
Si existe una posibilidad real de mejora, el líder tiene que crear las condiciones para que ocurra. Eso puede implicar coaching, feedback más frecuente, objetivos claros o acompañamiento en determinadas situaciones.
Sostener conversaciones difíciles con empatía
Ser empático significa poder ser claro sin humillar, escuchar sin perder el foco y reconocer que una conversación de desempeño también impacta a la persona que está del otro lado. La firmeza y la empatía pueden convivir.
Alinear con HR y liderazgo senior
Las situaciones complejas de desempeño no deberían gestionarse de manera aislada. Alinear criterios con HR y con otros líderes ayuda a asegurar consistencia, reducir sesgos y tomar decisiones más sólidas. También evita que el proceso dependa únicamente de la relación entre dos personas.
Cuando el líder que impulsa el cambio es quien recibe la culpa
Los líderes que impulsan un cambio necesario suelen recibir la culpa por el mismo progreso que la empresa necesita. Es un momento solitario e injusto, que muchos CEOs, CROs y CHROs atraviesan en silencio.
En Power Inside Out acompañamos a líderes que están en ese lugar a comunicar expectativas con claridad y consistencia, construir accountability real, llevar conversaciones difíciles con empatía y firmeza, y fortalecer los resultados con clientes y partners.
Si estás liderando en medio de la resistencia y la culpa, no estás solo. Cuando un líder elige la claridad y el coraje, la transformación real llega desde adentro hacia afuera.