CEO da Power Inside Out | Estratégia Comercial, Vendas e Liderança
Uma das lições mais claras que recebi sobre segurança psicológica em equipes veio de um chefe que fazia muito bem apenas uma parte do seu trabalho.
O chefe que sabia vender para cima
Ele era excelente na venda de produtos e estava construindo uma carreira bem-sucedida na hierarquia corporativa. Ele tinha visão, energia e uma história de crescimento que soava incrível nas apresentações.
Os números eram ambiciosos e o plano, fraco. Mas a narrativa era boa e, no bom caminho, funcionava. No mau caminho, a história era outra.
O offsite e o silêncio
Em um momento em que a tensão dentro da equipe era alta, a empresa organizou um evento fora do escritório. Uma dessas sessões em que o espaço é supostamente seguro e as pessoas podem falar com honestidade.
Em certo momento, o líder perguntou se todos estavamos alinhados com o plano de crescimento.
Silêncio.
A maioria de nós olhava para nós sem dizer uma palavra. Durante semanas, fazíamos a mesma pergunta em voz baixa: como é que vamos conseguir isso? Ninguém tinha a resposta. Nós não tínhamos, e achávamos que ele também não, embora ninguém falasse em voz alta.
Então um de seus seguidores mais próximos se animou a falar. Alguém que o admirava e que realmente queria que o plano funcionasse. Com respeito, ele disse que não estava certo de entender como iríamos conseguir isso.
O líder não entendeu bem isso. Ele disse que a chave era o compromisso de todos. E depois acrescentou algo que nunca esqueci: que se alguém não acreditava no plano, talvez deveria procurar outra empresa.
Fim da conversa.
O que aconteceu depois da reunião
Mais tarde descobrimos que o líder tinha chamado pessoalmente quem se atrevia a falar para perguntar-lhe como tinha podido fazer isso. Como tinha podido expor isso diante de todos.
O problema fundamental era de liderança, muito mais do que de estratégia. Esse evento offsite, concebido como um espaço seguro, acabou se transformando em um cenário diante de uma audiência. E a pergunta sobre a alinhamento buscava validação em vez de honestidade.
O que é a segurança psicológica em equipes?
A Segurança psicológica é a percepção de que uma pessoa pode falar, fazer perguntas, admitir erros, levantar dúvidas ou expressar discordâncias sem receio de ser punida, ridicularizada ou prejudicada por isso.
Uma equipe possui segurança psicológica quando seus membros podem fazer perguntas, levantar dúvidas, reconhecer erros e expressar discordâncias sem sentir que seu lugar no time está em jogo.
Quando isso falta, as pessoas aprendem rapidamente o que é melhor não falar. A equipe parece estar alinhada, mas os problemas continuam lá, invisíveis para quem precisa tomar decisões.
O que aprendi desse silêncio
- A segurança psicológica em equipes é a condição mínima para que um time funcione, e é conveniente tratá-la assim, em vez de vê-la como um luxo ou uma tendência da área de Recursos Humanos. Sem ela, as pessoas não falam. E quando as pessoas não falam, os problemas ficam ocultos até que seja tarde demais.
- Vender para cima e liderar para baixo são duas coisas muito diferentes. Um bom líder precisa fazer as duas. Se você fizer apenas uma, você está criando uma ilusão.
- A ameaçar quem lhe dá feedback é a sinal mais claro de que o líder tem medo.
- O feedback real é o melhor presente que você pode receber, porque pode salvá-lo de um erro enorme que você não está percebendo.
- Quando ninguém te contradiz, é mais provável que a equipe tenha aprendido que contradizer você tem um custo.
Como construir segurança psicológica em equipes?
Invocar o desacordo de forma explícita
Não basta perguntar: “O que vocês acham?”.
Muitas vezes é mais eficaz fazer perguntas que permitam uma visão crítica:
- O que estamos deixando passar?
- Qual parte deste plano não convence você?
- O que poderia dar errado?
- Que informações nos faltam para tomar uma decisão melhor?
Isso ajuda a que a discordância deixe de parecer uma ameaça e passe a fazer parte do trabalho.
Responder bem quando aparecer feedback difícil
Se a primeira reação é justificar, minimizar ou se defender, a equipe aprende rapidamente que falar tem um custo. Ouvir, fazer perguntas e agradecer a observação não implicam concordar. Isso implica demonstrar que a conversa é válida.
Aperceber-se dos erros e da incerteza
Um líder não precisa ter todas as respostas para transmitir confiança. Dizer “não sei”, “cometi um erro” ou “preciso de outra perspectiva sobre isso” também pode fortalecer a equipe. Quando o líder demonstra que errar ou não ter certeza absoluta não é um problema, torna mais fácil que os demais façam o mesmo.
Prestar atenção a quem fala e a quem deixou de falar
Se as mesmas pessoas concentram todas as conversas, se algumas opiniões desaparecem ou se a equipe começa a concordar muito rapidamente, vale a pena prestar atenção. A segurança psicológica em equipes também pode ser percebida nesses silencios.
O final da história
A organização mudou e o líder seguiu seu caminho. O plano nunca se concretizou: as prioridades mudaram e ficou ficando em segundo plano, como acontece com os planos que nunca tiveram uma base real.
Mas eu aprendi a lição. Os líderes menos bons que tive me ensinaram mais do que muitos dos bons. Este, em particular, me ensinou exatamente o que não se deve fazer, e com o tempo isso vale muito.
Hoje acompanho líderes no Power Inside Out para que eles cheguem à sua melhor versão. Toda vez que trabalho com alguém sobre como receber feedback ou como construir equipes onde as pessoas realmente conversam, lembro-me desse silêncio no offsite. Um silêncio que dizia tudo.
Você já viveu esse silêncio depois de fazer uma pergunta? Como você lidou com isso?