CEO da Power Inside Out | Estratégia Comercial, Vendas e Liderança
Estávamos em um treinamento de vendas. Um vendedor contou que queria a promoção para liderar a equipe comercial. Perguntei qual era seu plano. Ele me olhou, pensou por alguns segundos e depois disse: “Vender muito mais este ano, para fazer um ótimo trabalho”.
Essa resposta não tem muito a ver com erro pessoal. É o que acontece quando seu líder nunca lhe pediu um plano de carreira na área de vendas, da mesma forma que ele não pede um plano de conta.
O mesmo erro que corrigimos todos os dias
Como líderes, sabemos que pedir ao vendedor seu plano de conta é inegociável para alcançar o objetivo do ano. Não lhe perguntamos “quantos produtos você vai vender?”: pedimos estratégia. Como ele vai priorizar as oportunidades, quais marcos ele marcará, com quem vai conversar e quando. O número não aparece sozinho: aparece porque há um plano e porque o líder revisa isso com disciplina junto ao vendedor.
Esse mesmo padrão deveria ser aplicado quando um vendedor solicita uma promoção. Mas quase nunca exigimos isso. Perguntamos se ele quer crescer, e com um “sim” ele aceita. Ninguém lhe pede o plano. E então esse vendedor disciplinado, metódico, capaz de ler uma conta complexa, deixa todo esse conhecimento de lado quando se trata de sua própria carreira.
“Vender mais” expressa uma intenção, e uma intenção ainda não é um plano. Mesmo que seja cumprida, não resolve nada: vender mais pode transformar alguém em um melhor vendedor, mas não o torna nem um pouco um melhor líder. São duas habilidades distintas, e uma não desenvolve a outra.
Qual é o problema?
Este vendedor quer crescer, e provavelmente teria um ano excelente em números. O problema é que, como líderes, não lhe pedimos o mesmo que pedimos para uma conta: o que ele precisa demonstrar, em que prazo, com quais evidências, liderando de forma informal antes do cargo formal (porque liderar se pratica liderando) e quem mais precisa ver isso para que a promoção seja evidente. O líder acompanha esse plano da mesma forma que acompanha o de uma conta, mas o dono, nos dois casos, é o vendedor.
Sem isso, acabamos com vendedores talentosos que confundem esforço com estratégia. Trabalham mais, vendem mais e no final do ano se sentem frustrados sem entender o que deu errado. Ninguém lhes disse que “fazer bem o trabalho atual” e “se preparar para o próximo” são dois projetos distintos, e que ambos precisam de um plano, além de vontade.
Como construir um plano de carreira na área de vendas
Quando o líder pede esse plano ao vendedor (um acordo explícito sobre os passos concretos, os marcos, as datas e revisões periódicas para detectar desvios e corrigir a tempo), o plano não garante a promoção. Às vezes, a promoção chega igual, sem plano, principalmente em empresas com menos processo, onde o ascensor depende mais do feeling do chefe do que de uma decisão estruturada. O mesmo acontece com uma conta: às vezes o negócio fecha sem plano, por sorte ou pelo momento do cliente.
Mas apostar nessa exceção não é uma estratégia. O plano reduz a incerteza, aumenta as chances de sucesso e dá ao vendedor e ao líder mais controle sobre o processo, em vez de deixá-lo à mercê da sorte.
Quando o líder não pede isso, o que resta é desejo. E o desejo sem estrutura quase sempre termina em uma frustração silenciosa: o vendedor não entende por que ele não chegou, e o líder também não entende bem por que ele o perdeu.
É exatamente o mesmo que acontece dentro de uma conta estratégica. Com o champion interno há um plano: passos conjuntos, marcos, datas e revisão periódica do andamento. Aí as chances de vencer aumentam. Sem esse plano, o que temos é a esperança de que o champion “faça o seu trabalho” sozinho. E sabemos como isso termina. Um plano de carreira na área de vendas transforma uma aspiração de promoção em capacidades, experiências, marcos e datas que podem ser revisados.
O que apenas o líder pode pedir
Na Power Inside Out trabalhamos justamente isso com equipes comerciais: sistemas, não heróis. O vendedor é dono do seu plano de carreira, assim como é dono do seu plano de conta. Mas exigir esse plano, revisá-lo e acompanhá-lo é tarefa do líder direto: ninguém mais na organização está em posição de fazer isso.
Se você tem vendedores com potencial real em sua equipe, você sabe que eles vão tentar, com esforço genuíno e boa vontade. A pergunta importante é se eles têm, junto com você, um plano tão concreto quanto o que você exigiria para ganhar uma fatura de sete dígitos: passos, datas, responsáveis e uma revisão que não dependa da memória de ninguém.