CEO da Power Inside Out | Estratégia Comercial, Vendas e Liderança
Transformar-se em um líder não costuma acontecer de um dia para o outro. Muitas vezes começa justamente por ser a pessoa que melhor resolve problemas, toma decisões e faz as coisas avançarem.
Uma country manager contou-me uma vez algo que ouço com mais frequência do que muitos líderes imaginam: “A minha organização não se move com a velocidade que eu preciso. Estou totalmente comprometida. Trabalho muitas horas. A minha agenda está cheia. Até mesmo eu mesmo encontro-me com os clientes.”.
Além disso, ela era a melhor vendedora da equipe. Ela abria negócios, gerava oportunidades e passava essas informações para o seu time para que eles as fechassem. Na superfície, parecia um líder forte. Na verdade, era uma sinalização de alerta: a de um líder com problemas de gargalo.
Ouvi a mesma história de CEOs de empresas em crescimento e de líderes dentro de organizações grandes. Quando os resultados ficam parados, os líderes fazem mais. Intervêm, compensam e voltam a ser o motor. Mais esforço, mais horas e menos velocidade.
Uma organização que funciona com base em pessoas
O compromisso e o talento existem. O que acontece é que a organização funciona com base em pessoas, sem um motor próprio.
Quando o líder é ao mesmo tempo o melhor vendedor, o responsável pelas decisões mais importantes e o responsável por tudo, a organização depende de um único recurso finito: seu tempo e sua energia. O mesmo risco aparece quando os resultados dependem de poucos “jogadores heróis” dentro dos times. O desempenho sai de indivíduos e não do sistema, e isso não escala.
A partir de um certo tamanho, muitas vezes entre 70 e 100 pessoas, a complexidade cresce mais rapidamente do que a capacidade. Acrescentar pessoas aumenta a coordenação, mas não a velocidade. Os custos aumentam, os margens se encurtam e as decisões se tornam mais lentas.
Como saber se você é o gargalo do problema
Se você quiser saber se sua organização tem esse problema, observe algumas indicações simples:
- Os resultados melhoram apenas quando os líderes sêniores intervêm.
- As decisões importantes esperam apenas uma pessoa.
- Os líderes participam em negócios, problemas ou aprovações que não deveriam exigir isso deles.
- A capacidade de produção cresce mais rapidamente do que a produtividade.
- As pessoas estão ocupadas, mas os resultados não estão acelerando.
Quando essas sinalizações aparecem, a organização ainda não é um motor.
Como deixar de ser um líder de gargalo
A mudança necessária é incômoda, mas imprescindível: os líderes precisam passar de fazer para projetar. Projetar também não significa desapegar-se. Significa criar as condições para que a organização funcione sem uma constante intervenção manual.
Alguns movimentos práticos:
- Criar clareza através da estratégia. Todos precisam entender para onde a organização está indo e por quê. A estratégia funciona como um filtro compartilhado para a decisão, permitindo que se atue sem esperar aprovação, e é por isso que ela precisa ser implementada além de uma apresentação.
- Definir como as decisões são tomadas. Faça claro quem decide o que, em que nível e com quais informações. Se todas as decisões forem escalonadas, a velocidade desaparece.
- Construir processos simples e repetíveis. Concentre-se nos poucos processos críticos que geram resultados. Eles devem ser confiáveis, mensuráveis e compreensíveis por todos.
- Delegar decisões, além de tarefas. Dê às suas lideranças uma responsabilidade real. Aceite que algumas decisões serão diferentes das que você tomaria. Esse é o custo da escalada.
- Alinhar o que significa ter sucesso. Defina o que significa ganhar a curto e a longo prazo. Sem uma definição compartilhada do sucesso, o esforço se dispersa e o impacto não chega.
De herói a construtor de motores
Este desafio vai muito além dos CEOs. Gerentes de país, líderes de unidades de negócio e líderes de qualquer nível enfrentam o mesmo risco. Desde o momento em que o avanço depende de você intervir pessoalmente, o motor ainda não está construído.
Dirigir a escala significa construir o motor, acima de ser o herói. Se a sua organização trabalha mais e avança mais devagar, pedir mais esforço não vai resolver o problema. É interessante fazer outra pergunta: estou dedicando meu tempo para fazer ou para projetar o motor que deveria funcionar sem mim?
É esse o tipo de mudança que vemos repetidamente no nosso trabalho em Power Inside Out: líderes que sustentaram o crescimento com esforço pessoal até que a escala exigiu clareza, estratégia e sistemas. A transição raramente acontece através do trabalho extra. Ela acontece quando se constrói uma organização capaz de avançar mais rapidamente do que qualquer indivíduo.
Se isso soa familiar, pare um momento: em que parte da sua organização os resultados ainda dependem de você intervir? Essa resposta geralmente indica o próximo sistema que você precisa desenvolver.